Sumber: WAG Persatuan Insinyur Indonesia (3 Januari 2026)
PT PAL Indonesia (Persero), galangan kapal terbesar di Indonesia dengan lahan seluas 52 hektare di Surabaya, mengalami krisis keuangan akut pada tahun 2021 yang menempatkan perusahaan strategis pertahanan ini di ambang kepailitan. Status kolektibilitas 5 dari perbankan—kode merah untuk kredit macet—menjadi penanda resmi bahwa galangan yang pernah membangun kapal selam dan kapal perang canggih ini tidak mampu lagi memenuhi kewajibannya. Dengan utang mencapai Rp6,9 triliun atau 6,9 kali lipat modalnya yang hanya Rp1,01 triliun pada 2022, PT PAL menjelma menjadi contoh klasik kegagalan manajemen BUMN strategis.
Akar masalah bukan sekadar faktor eksternal pandemi COVID-19, melainkan penyakit kronis dari dalam: inefisiensi biaya produksi, manajemen operasional yang lemah, dan ketergantungan berlebihan pada proyek pemerintah. Krisis PT PAL bukan hanya ancaman terhadap kelangsungan satu perusahaan, tetapi juga cerminan sistemik dari kondisi industri galangan kapal Indonesia yang terfragmentasi dan bergantung pada impor komponen.
Esai ini membedah anatomi kegagalan PT PAL sebagai pembelajaran krusial bagi BUMN sektor pertahanan: pentingnya identifikasi indikator peringatan dini (early warning indicators), metode analisis akar masalah (root cause analysis) yang komprehensif, dan kerangka kerja diagnosis kesehatan keuangan yang mampu mendeteksi krisis sebelum terlambat.
Ketika Pembangun Kapal Tenggelam di Dermaga Sendiri
Pernahkah terpikir: sebuah galangan kapal—tempat kapal-kapal besar dibangun untuk menaklukkan lautan—justru kandas di dermaga sendiri tanpa kemampuan bergerak? Januari 2021, seorang direktur keuangan PT PAL menatap layar komputer dengan peluh dingin. Angka kolektibilitas 5 menyala merah di laporan perbankan—bukan sekadar angka, ini adalah kode merah untuk kepailitan. Di atas lahan 52 hektare di Surabaya, berdiri sebuah galangan kapal yang mampu membangun kapal perang berteknologi tinggi. Namun pada 2021, perusahaan ini justru tenggelam dalam lautan utang sendiri, dengan rasio utang terhadap modal mencapai 6,9 kali lipat—sebuah anomali keuangan yang mengancam kemandirian pertahanan maritim Indonesia.
PT PAL bukan galangan biasa. Ini adalah aset strategis negara, satu-satunya BUMN yang mampu memproduksi kapal selam dan kapal perang untuk TNI Angkatan Laut. Ketika PT PAL terjerembab dalam krisis, yang terancam bukan hanya kelangsungan satu perusahaan, melainkan kedaulatan maritim sebuah negara kepulauan dengan 17.000 pulau. Seperti kapal tanpa kompas, PT PAL bergerak tetapi tidak tahu ke mana tujuannya, menghabiskan bahan bakar tanpa mencapai pelabuhan.
Di ruang tunggu kantor direksi, puluhan karyawan PT PAL mengantre dengan wajah cemas. Gaji mereka tertunggak berbulan-bulan. Seorang welder tua dengan tangan penuh kapalan—yang sudah 25 tahun mengelas lambung kapal perang—bertanya pada rekannya: “Kita membangun kapal untuk negara, tetapi siapa yang akan menyelamatkan kita?” Pertanyaan sederhana itu merangkum ironi yang menyakitkan: mereka yang membangun alat pertahanan negara justru tidak terlindungi oleh negara yang mereka layani.
Merah Darah Kolektibilitas 5: Sinyal yang Diabaikan
Kolektibilitas 5 adalah bahasa perbankan untuk “sudah tidak ada harapan”—keterlambatan pembayaran lebih dari 180 hari yang masuk kategori Non-Performing Loan (NPL). Ini bukan peringatan pertama, melainkan pukulan terakhir setelah serangkaian sinyal yang diabaikan bertahun-tahun. Lima tahun sebelumnya, PT PAL masih menjadi kebanggaan nasional dengan kontrak kapal selam dari TNI AL. Kini, perusahaan yang sama kesulitan membayar gaji karyawan dan menumpuk utang yang membengkak. Likuiditas perusahaan minus—kondisi di mana arus kas operasional tidak mampu menutupi kewajiban jangka pendek.
Direksi terdahulu mengaku dilema: membayar utang, melunasi akuisisi perusahaan, atau membayar gaji karyawan yang tertunggak. Ini bukan pilihan strategis, melainkan pilihan Sophie yang mencerminkan ketiadaan perencanaan keuangan sistematis. Pinjaman bank yang seharusnya untuk operasional dan produksi malah dipakai untuk membayar utang lain, menciptakan siklus robbing Peter to pay Paul yang berbahaya. Seperti pasien dengan penyakit kronis yang terabaikan: gejala-gejalanya sudah muncul bertahun-tahun, tetapi baru ditangani ketika sudah masuk ICU.
Akar Busuk: Inefisiensi yang Sistemik
Namun, kolektibilitas 5 hanyalah gejala di permukaan. Akar masalahnya jauh lebih dalam dan sistemik. Keterlambatan pengiriman kapal senilai ratusan miliar rupiah bukan sekadar masalah jadwal. Ia adalah gejala dari penyakit kronis yang menggerogoti dari dalam: inefisiensi operasional yang sistemik. PT PAL memiliki aset strategis—lahan 52 hektare, tenaga ahli ribuan orang, teknologi kapal perang—namun semua itu tidak berarti apa-apa ketika manajemen operasional berjalan seperti mesin berkarat yang macet di setiap roda gigi.
Biaya produksi PT PAL tidak terkendali. Seperti membuat sambal dengan cabai impor: pedas tetapi tidak autentik, mahal tetapi tidak berkelanjutan. Ketergantungan pada komponen impor—terutama mesin kapal dan sistem navigasi yang bernilai tambah tinggi—menyebabkan biaya produksi membengkak hingga 30–40 persen lebih tinggi dibandingkan galangan di China, Jepang, atau Korea Selatan. Industri galangan kapal Indonesia hanya mampu mencapai Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN) 25,3–56,6 persen untuk produk sederhana. Untuk menjaga agar biaya produksi tidak melebihi target anggaran, perusahaan mengimplementasikan budgetary control—namun sistem kontrol anggaran yang baik di atas kertas terbukti tidak mampu mengatasi realitas lapangan. Masalahnya bukan sistem, melainkan eksekusi yang nggebyur tanpa mikir—terjun tanpa perencanaan matang.
Ketergantungan berlebihan pada proyek pemerintah menjadi kelemahan struktural PT PAL. Pelaut Bugis punya pepatah: “Risalaiwi panrita sibawa dekdekna”—pengetahuan pelaut terletak pada ketekunan dan kehati-hatiannya. PT PAL justru mengabaikan prinsip ini dengan menaruh seluruh telur dalam satu keranjang. Ketika aliran proyek dari APBN melambat—entah karena perubahan prioritas anggaran atau keterlambatan pencairan—PT PAL langsung tersedak. Tidak ada diversifikasi pasar, tidak ada cadangan bisnis komersial yang mampu menopang ketika proyek pemerintah mandek. Ini adalah model bisnis yang rapuh, bergantung pada satu sumber kehidupan seperti tanaman yang hanya bisa hidup di satu jenis tanah.
Dampak Sistemik: Ancaman Kedaulatan Maritim
Ketika PT PAL terhuyung, yang terguncang bukan hanya satu perusahaan. Indonesia adalah negara maritim dengan garis pantai terpanjang kedua di dunia, namun ironisnya, kedaulatan maritimnya bergantung pada satu galangan kapal yang sekarat. Tanpa PT PAL yang sehat, TNI AL harus membeli kapal perang dari luar negeri—sebuah ketergantungan yang menempatkan keamanan nasional pada belas kasihan pasar global dan kepentingan politik negara lain.
Industri galangan kapal Indonesia terfragmentasi parah. Pada 2021, terdapat 204 perusahaan tergabung dalam Ikatan Perusahaan Industri Perkapalan dan Lepas Pantai Indonesia (IPERINDO), terdiri dari 116 galangan kapal, 80 industri penunjang, 3 biro klasifikasi, dan 5 konsultan. Namun angka ini menipu: mayoritas galangan kecil hanya mampu memproduksi kapal niaga dan kapal perikanan sederhana. Hanya PT PAL yang memiliki kemampuan membangun kapal perang dan kapal selam. Ketika satu-satunya produsen kapal militer nasional tumbang, tidak ada pengganti.
Ketergantungan pada impor komponen kapal memperparah situasi. Total impor kapal dari 2020 hingga September 2022 mencapai Rp35,2 triliun, dengan 40,9 persen berasal dari China, 25,4 persen dari Korea Selatan, dan 7,9 persen dari Singapura. Paradoks yang menyakitkan: negara maritim yang seharusnya berdaulat di lautnya sendiri, justru harus membeli kapal dari negara lain karena galangan domestik tidak mampu berproduksi secara kompetitif.
Pembelajaran BUMN: Early Warning yang Terlewatkan
Krisis PT PAL adalah kasus buku teks tentang bagaimana indikator peringatan dini (early warning indicators) diabaikan hingga terlambat. Sistem peringatan dini untuk BUMN sebenarnya telah dikembangkan sejak lama, dengan indikator rasio keuangan yang mencakup likuiditas, pengelolaan aset/modal, pemenuhan kewajiban, profitabilitas, dan arus kas. Sistem ini dirancang untuk mendeteksi krisis tidak hanya untuk tahun berjalan, tetapi juga proyeksi ke depan.
Pertanyaannya sederhana: jika sistem peringatan dini sudah ada, mengapa PT PAL masih terjerembab? Jawabannya brutal: early warning system yang canggih tidak ada artinya jika tidak diikuti dengan respons yang cepat dan tegas. Kolektibilitas 5 adalah tahap terminal—ibarat pasien kanker stadium empat yang baru dibawa ke dokter. Indikator lebih dini seperti kolektibilitas 2 (keterlambatan 1–90 hari) atau rasio utang terhadap modal yang melampaui 3:1 seharusnya memicu alarm merah.
Analisis akar masalah (root cause analysis) untuk perusahaan manufaktur strategis seperti PT PAL memerlukan pendekatan yang berbeda dari BUMN komersial biasa. Tidak cukup hanya melihat rasio keuangan—analisis harus menggali lebih dalam ke struktur biaya produksi, efisiensi operasional, rantai pasokan, kompetensi SDM, teknologi produksi, dan posisi kompetitif di pasar. PT PAL terjebak dalam middle income trap (jebakan pendapatan menengah) versi korporasi: tidak cukup murah untuk bersaing dengan China, tidak cukup canggih untuk menyaingi Korea Selatan. Seperti memasak rendang tanpa santan: bisa jadi, tetapi hasilnya bukan rendang lagi.
Kerangka kerja diagnosis kesehatan BUMN sektor pertahanan harus memasukkan dimensi strategis: bagaimana kegagalan perusahaan ini akan berdampak pada keamanan nasional? PT PAL akhirnya menjalani restrukturisasi utang dan transformasi keuangan intensif sejak Oktober 2021. Hasilnya mengesankan: pada 2023, pendapatan melonjak 42,43 persen year-on-year, mencapai rekor tertinggi dalam 44 tahun beroperasi dengan kontribusi alutsista senilai Rp3.142,58 miliar. Kolektibilitas perbankan membaik, likuiditas terjaga, dan kepercayaan kreditur pulih.
Namun kebangkitan PT PAL baru separuh jalan. Tantangan struktural—ketergantungan impor komponen, fragmentasi industri galangan nasional, ketidakpastian pesanan pemerintah—masih menghantui. Tanpa kepastian pesanan dan dukungan kebijakan berkesinambungan, turnaround PT PAL hanya seperti tape yang berhenti fermentasi: manis sesaat, tetapi tidak bertahan lama.
Di Persimpangan Jalan
PT PAL di ambang kepailitan adalah cermin retak bagi seluruh ekosistem BUMN strategis Indonesia. Jika sebuah galangan kapal—dengan segala privilese sebagai BUMN pertahanan—bisa terjerembab dalam krisis, berapa banyak BUMN strategis lain yang sedang bocor tanpa kita sadari? Ketika pembangun kapal tidak mampu menyelamatkan dirinya sendiri dari tenggelam, siapa yang akan menyelamatkan kedaulatan maritim kita?
Krisis PT PAL membuktikan satu hal: dalam dunia BUMN, terlalu besar untuk gagal ternyata tidak sama dengan terlalu penting untuk diselamatkan dengan cara yang benar. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: apakah kita telah belajar dari kegagalan ini, ataukah kita akan mengulangi kesalahan yang sama di BUMN strategis lainnya? Seperti welder tua di dermaga PT PAL yang bertanya, “Siapa yang akan menyelamatkan kita?”—pertanyaan itu masih menggantung di udara, menunggu jawaban yang lebih dari sekadar janji.
Leave a Reply