ABSTRAK
Kolektibilitas 5 dalam dunia perbankan adalah vonis mati—status yang mengindikasikan kredit macet total, perusahaan yang seharusnya dilelang, dilikuidasi, dihapuskan dari peta bisnis. Namun PT PAL Indonesia membuktikan sesuatu yang jarang terjadi di ekosistem BUMN: kebangkitan dari ambang kepailitan menuju pertumbuhan pendapatan 42,43% dalam empat tahun.
Episode ini membedah anatomi turnaround finansial yang dimulai Kaharuddin Djenod sejak April 2021—bukan sekadar restrukturisasi utang (debt restructuring) teknis, melainkan transformasi sistemik yang mengubah fundamental bisnis dari akar-akarnya.
Esai ini mengurai empat strategi krusial yang dijalankan secara simultan: negosiasi penjadwalan ulang utang (debt rescheduling) dengan perbankan yang membutuhkan kredibilitas teknis, manajemen arus kas yang memprioritaskan proyek bermargin tinggi, diversifikasi pendapatan dari ketergantungan 86,98% pada sektor pertahanan menuju rekayasa umum, dan efisiensi biaya operasional tanpa mengorbankan kualitas produk.
Untuk BUMN padat modal lainnya yang terjebak dalam siklus utang kronis, kasus PT PAL menawarkan kerangka kerja yang dapat direplikasi: bahwa turnaround finansial dimulai bukan dari spreadsheet Excel di ruang direksi, melainkan dari bengkel (workshop) produksi, dari meja negosiasi dengan kreditor, dari keputusan keras untuk memangkas inefisiensi yang telah mengakar dua dekade.
Ruang Jenazah yang Masih Bernapas
Mari kita renungkan: bagaimana rasanya menjadi direktur keuangan yang menatap layar komputer dengan angka kolektibilitas 5 berwarna merah di setiap laporan perbankan? Bukan sekadar angka—ini adalah kode merah untuk kepailitan, sinyal bahwa kreditor sudah tidak percaya, bahwa perusahaan Anda secara teknis sudah mati meski jasad operasionalnya masih bergerak. Itulah kondisi PT PAL di awal 2021: sebuah galangan kapal dengan aset 52 hektare, ribuan tenaga ahli, teknologi kapal perang berstandar internasional—namun tenggelam dalam lautan utang sendiri dengan rasio liabilitas terhadap ekuitas yang mencapai minus Rp142 miliar pada 2020.
Ketika Kaharuddin Djenod dilantik sebagai Direktur Utama pada 21 April 2021, ia tidak mewarisi perusahaan yang sedang sakit—ia mewarisi pasien ICU yang sudah dipasangi ventilator. Selama 20 tahun PT PAL bergelut dengan masalah keuangan kronis: keterlambatan pengiriman proyek yang menyebabkan denda dan kehilangan kepercayaan klien, inefisiensi operasional yang membuat biaya produksi membengkak, struktur pendapatan yang terlalu bergantung pada satu sektor (86,98% dari pertahanan), dan yang paling krusial—utang yang terus menumpuk seperti bola salju menggelinding di lereng gunung.
Negosiasi Bukan Presentasi PowerPoint
Di sinilah pembelajaran pertama tentang restrukturisasi utang untuk BUMN padat modal: negosiasi dengan kreditor bukan soal menyusun proposal restrukturisasi yang cantik secara kosmetik, melainkan membangun kredibilitas bahwa Anda memahami akar masalah dan memiliki peta jalan (roadmap) konkret untuk keluar dari lubang. Kaharuddin memiliki keunggulan yang jarang dimiliki direktur utama BUMN lain: ia adalah pakar teknis (technical expert) yang memahami setiap detail proses produksi kapal, sehingga ketika ia bernegosiasi dengan perbankan, ia tidak bicara dalam bahasa abstrak tentang “efisiensi operasional” atau “peningkatan produktivitas”—ia bicara spesifik tentang pengurangan waktu produksi dari 24 bulan menjadi 18 bulan melalui implementasi konstruksi modular (modular construction), tentang peningkatan kapasitas dari 15 blok per bulan menjadi target 100–120 blok per bulan setara galangan Jepang.
Kreditor tidak bodoh. Mereka sudah terlalu sering mendengar janji-janji manis dari direksi BUMN yang berganti seperti musim hujan dan kemarau—setiap direktur baru datang dengan presentasi PowerPoint yang menjanjikan transformasi, lalu pergi meninggalkan masalah yang lebih parah. Yang membuat negosiasi Kaharuddin berbeda adalah rekam jejak yang tidak dapat dibantah: 350 kapal yang dirancangnya untuk industri Jepang, perusahaan Terafulk yang 97% proyeknya dari klien Jepang, penghargaan BJ Habibie Technology Award 2011. Ketika seseorang dengan kredensial seperti itu mengatakan “saya akan memperbaiki sistem produksi,” bank percaya bukan karena retorika, melainkan karena bukti historis.
Kerangka kerja negosiasi restrukturisasi utang yang dijalankan PT PAL berfokus pada tiga pilar: penjadwalan ulang pembayaran yang realistis berbasis proyeksi arus kas aktual (bukan angan-angan), komitmen untuk memprioritaskan proyek margin tinggi yang menghasilkan arus kas positif dalam jangka pendek, dan transparansi penuh dalam pelaporan kemajuan kepada kreditor. Seperti ungkapan Minang, “Indak lapuak dek hujan, indak lakang dek paneh” (tidak lapuk karena hujan, tidak lekang karena panas)—komitmen harus dibuktikan konsistensi, bukan sekadar janji di awal yang menguap ketika tantangan datang.
Arus Kas adalah Raja, Kontrak adalah Pelayan
Pembelajaran kedua yang krusial: dalam perusahaan manufaktur padat modal seperti galangan kapal, manajemen arus kas adalah perbedaan antara hidup dan mati—lebih penting daripada kontrak besar yang terlihat megah di press release. PT PAL di masa lalu sering terjebak dalam proyek-proyek prestisius bervolume besar tetapi bermargin tipis, bahkan merugi karena keterlambatan dan pembengkakan biaya. Hasilnya: neraca keuangan terlihat sibuk dengan kontrak triliunan, tetapi kas perusahaan kering kerontang seperti sumur di musim kemarau.
Kaharuddin mengubah paradigma ini dengan brutal: prioritas bukan pada kontrak terbesar, melainkan pada proyek yang menghasilkan arus kas positif tercepat dengan margin tertinggi. Keputusan ini tidak populer—banyak pihak internal dan eksternal yang mempertanyakan mengapa PT PAL menolak tender-tender besar dari pemerintah yang secara politis menguntungkan tetapi secara finansial berisiko tinggi. Namun inilah yang membedakan pemimpin transformatif dari politisi korporat: keberanian mengambil keputusan tidak populer yang tepat ketimbang keputusan populer yang salah.
Teknik manajemen arus kas yang diterapkan meliputi: pertama, model proyeksi arus kas yang ketat dengan skenario kasus terbaik (best-case), kasus dasar (base-case), dan kasus terburuk (worst-case) untuk setiap proyek baru—tidak ada lagi persetujuan kontrak berdasarkan optimisme semata. Kedua, negosiasi pembayaran berbasis pencapaian (milestone-based payment negotiation) dengan klien untuk memastikan arus kas masuk seiring kemajuan pekerjaan, bukan menunggu hingga proyek selesai. Ketiga, manajemen persediaan yang efisien untuk mengurangi modal kerja yang terikat dalam material yang menganggur di gudang. Keempat, penjadwalan ulang pembayaran pemasok tanpa merusak hubungan—negosiasi win-win yang menguntungkan kedua belah pihak dalam jangka panjang.
Hasilnya terlihat dramatis: dari perusahaan yang hampir dilelang pada 2021, PT PAL mencatatkan pertumbuhan pendapatan 42,43% pada 2023 dengan kontribusi terbesar dari produk alutsista yang mencapai Rp3.142,58 miliar—pencapaian pendapatan terbesar dalam 44 tahun operasional perusahaan.
Diversifikasi: Keluar dari Zona Nyaman Tunggal
Pembelajaran ketiga yang sering diabaikan BUMN produk tunggal (single-product): diversifikasi pendapatan bukan kemewahan untuk perusahaan yang sudah sehat, melainkan strategi bertahan hidup untuk perusahaan yang ingin keluar dari ketergantungan pada satu sektor. PT PAL sebelum 2021 adalah contoh klasik perusahaan yang terlalu nyaman di zona tunggal: 86,98% pendapatan dari sektor pertahanan, yang berarti ketika anggaran pertahanan ketat atau tender tertunda, arus kas perusahaan langsung kolaps.
Kaharuddin memahami bahwa galangan kapal adalah aset produktif yang bisa menghasilkan pendapatan dari berbagai segmen—tidak harus kapal perang semua. Peta jalan diversifikasi pendapatan yang dikembangkan mencakup tiga lini baru: pertama, rekayasa umum untuk proyek-proyek infrastruktur sipil seperti jembatan baja, konstruksi lepas pantai (offshore), dan komponen industri migas. Kedua, kapal komersial (commercial vessels) untuk sektor swasta seperti kapal penumpang, kapal kargo, dan kapal ikan. Ketiga, layanan perawatan, perbaikan, dan pemeriksaan (maintenance, repair, and overhaul/MRO services) untuk kapal-kapal yang sudah beroperasi—segmen yang margin keuntungannya tinggi dan arus kasnya stabil.
Diversifikasi ini bukan sekadar menambah lini produk di katalog perusahaan. Ia memerlukan transformasi kapabilitas: merekrut talenta dengan keahlian berbeda, membangun kemitraan dengan klien di sektor baru, bahkan mengubah pola pikir internal dari “kami produsen kapal perang” menjadi “kami adalah pusat kekuatan rekayasa maritim (marine engineering powerhouse) yang bisa mengerjakan apa pun yang berhubungan dengan konstruksi baja dan sistem maritim.” Seperti kata orang Sunda, “Ulah ngan bisa saukur, kudu bisa sagala rupa” (jangan hanya bisa satu hal, harus bisa berbagai macam)—kemampuan adaptasi menentukan daya tahan di tengah gejolak pasar.
Efisiensi Bukan Pelit, Kualitas Bukan Boros
Pembelajaran keempat yang paradoks: cost reduction dalam manufaktur presisi seperti kapal perang tidak bisa dilakukan dengan cara tradisional memangkas semua pengeluaran secara membabi buta—itu resep untuk bencana. Memotong biaya bahan baku berkualitas tinggi akan menghasilkan kapal yang tidak lulus uji kelayakan. Memangkas gaji insinyur berpengalaman akan membuat mereka pindah ke kompetitor atau ke luar negeri. Mengurangi investasi riset dan pengembangan (R&D) akan membuat perusahaan kehilangan daya saing teknologi.
Efisiensi yang dijalankan Kaharuddin adalah efisiensi sistemik, bukan efisiensi kosmetik. Pertama, eliminasi waste di proses produksi melalui implementasi lean manufacturing—mengurangi _lead time antar tahapan, meminimalkan rework karena kesalahan desain atau eksekusi, mengoptimalkan tata letak bengkel untuk mengurangi transportasi material yang tidak perlu. Kedua, digitalisasi sistem manajemen proyek untuk meningkatkan akurasi perencanaan dan monitoring—tidak ada lagi proyek yang terlambat karena koordinasi manual yang lambat. Ketiga, negosiasi ulang kontrak pemasok untuk mendapatkan harga lebih baik tanpa mengorbankan kualitas—memanfaatkan volume pembelian dan long-term partnership. Keempat, efisiensi energi di fasilitas produksi yang padat energi seperti welding dan pemotongan cutting—penghematan yang terlihat kecil per unit tetapi signifikan dalam skala ribuan ton baja per tahun.
Yang paling penting: efisiensi ini tidak dilakukan sebagai program sekali jalan yang ramai di awal lalu menghilang, melainkan sebagai budaya operasional yang tertanam dalam setiap keputusan—dari level operator bengkel hingga level direksi. Ketika CEO sendiri adalah insinyur yang memahami detail teknis, ia bisa mengidentifikasi pemborosan yang tidak terlihat oleh manajer keuangan atau konsultan manajemen eksternal.
Timeline Kebangkitan: Dari Kol-5 ke Pertumbuhan 42,43%
Milestone finansial yang dicapai PT PAL dalam periode 2021–2025 adalah bukti bahwa turnaround bukan dongeng, melainkan hasil kerja sistematis yang terukur. Tahun 2021: fokus pada stabilisasi—negosiasi restrukturisasi utang, Penyertaan Modal Negara (PMN) dari APBN untuk memperbaiki struktur modal, dan pembersihan proyek-proyek bermasalah yang menggerogoti arus kas. Tahun 2022: mulai terlihat perbaikan dengan rasio utang terhadap ekuitas turun menjadi 6,9 kali dari posisi minus, meski masih tinggi tetapi sudah positif—artinya perusahaan sudah memiliki ekuitas yang terukur.
Tahun 2023: terobosan dengan pertumbuhan pendapatan 42,43% year-on-year, mencapai pendapatan terbesar dalam 44 tahun sejarah PT PAL. Tahun 2024: konsolidasi dengan target kontrak mencapai Rp42,32 triliun dan pengakuan dari Perusahaan Pemeringkat Nasional (PT Pefindo) yang menilai kesehatan keuangan PT PAL sebagai stabil atau sehat—pencapaian yang di tahun 2021 terdengar seperti dongeng bagi perusahaan yang hampir dilelang.
Seperti ungkapan bijak, “sedikit demi sedikit, lama-lama menjadi bukit”—transformasi besar dimulai dari langkah-langkah kecil yang konsisten, bukan dari lompatan ajaib yang instan.
Pembelajaran untuk BUMN Padat Modal Lainnya
Jika PT PAL—dengan kondisi awal yang hampir semaput—bisa bangkit dalam empat tahun, tidak ada alasan mengapa Krakatau Steel, PT Dirgantara Indonesia, atau BUMN manufaktur lainnya tidak bisa melakukan hal yang sama. Formula dasarnya jelas: pilih pemimpin dengan kompetensi teknis dan rekam jejak terbukti, jalankan restrukturisasi utang berbasis kredibilitas bukan retorika, prioritaskan manajemen arus kas di atas metrik vanitas pendapatan (revenue vanity metrics), diversifikasi pendapatan untuk mengurangi risiko konsentrasi, dan lakukan pengurangan biaya sistemik tanpa mengorbankan kualitas.
Yang membedakan PT PAL dari BUMN lain yang masih terjebak dalam siklus krisis adalah disiplin eksekusi—komitmen untuk menjalankan rencana secara konsisten meski tekanan politik dan kepentingan tertentu (vested interests) berusaha mengganggu. Kaharuddin membuktikan bahwa dengan integritas, kompetensi teknis, dan keberanian mengambil keputusan tidak populer yang tepat, BUMN strategis bisa keluar dari kubangan yang telah mengubur mereka selama dekade.
Pertanyaannya sekarang: berapa banyak BUMN lain yang masih menunggu di ruang jenazah, padahal sebenarnya mereka hanya butuh dipindahkan ke ruang operasi dengan ahli bedah yang tepat? Dan berapa lama kita akan terus membiarkan aset strategis bernilai triliunan rupiah ini beroperasi seperti zombie—hidup tetapi tidak produktif, bergerak tetapi tidak maju, menguasai monopoli tetapi tidak menguntungkan?
Ketika galangan kapal sudah membuktikan bahwa ia bisa bangkit dari kolektibilitas 5 menuju pertumbuhan 42,43%, tidak ada lagi alasan bagi BUMN padat modal lainnya untuk terus tenggelam dalam narasi pesimisme yang mematikan inovasi sebelum dicoba.
Leave a Reply