ABSTRAK
Ketika sebuah BUMN maritim strategis tenggelam dalam krisis finansial, kriteria pemilihan pemimpinnya menjadi pertaruhan hidup-mati. Episode ini mengkaji sosok Kaharuddin Djenod—teknokrat yang meninggalkan karier gemilang di Jepang untuk menyelamatkan PT PAL Indonesia dari kolektibilitas 5. Dengan latar belakang akademis S-1, S-2, S-3 di Jepang dalam spesialisasi AI dan desain kapal, rekam jejak merancang 350 kapal untuk industri perkapalan Jepang, serta penghargaan BJ Habibie Technology Award 2011 dan Ahmad Bakrie Award 2015, Kaharuddin mewakili profil pemimpin yang langka: pakar teknis (technical expert) yang memahami bisnis end-to-end.
Namun pertanyaan yang lebih dalam adalah: mengapa BUMN teknologi dan manufaktur kompleks seperti PT PAL memerlukan direktur utama dengan kompetensi teknis mendalam, bukan sekadar manajer profesional generalis?
Esai ini membedah paradoks kepemimpinan BUMN Indonesia—di mana integritas, rekam jejak bisnis, dan kompetensi teknis harus bertemu dalam satu sosok yang mampu membaca blue print kapal sekaligus membaca neraca keuangan. Melalui kasus Kaharuddin, kita melihat pembelajaran krusial tentang kriteria seleksi pemimpin untuk perusahaan strategis yang membutuhkan transformasi radikal: bahwa dalam industri teknologi tinggi, pemahaman teknis bukan pelengkap, melainkan fondasi kepemimpinan yang efektif.
Paradoks Pulang Kampung
Pernahkah terpikir: seorang arsitek kapal yang telah merancang 350 kapal untuk industri perkapalan Jepang, bekerja di Shinkurushima Dockyard dan Mitsubishi Heavy Industries, meninggalkan semuanya untuk pulang ke Indonesia dan membangun perusahaan desain kapal dari nol? Itulah yang dilakukan Kaharuddin Djenod (KD) pada 2005, ketika rasionalitas ekonomi mengatakan ia harus bertahan di Negeri Sakura dengan gaji dan prestise yang menjanjikan. Namun ada yang lebih kuat dari logika material: panggilan untuk membuktikan bahwa anak bangsa bisa membangun industri maritim mandiri, bukan sekadar menjadi tenaga ahli di negeri orang.
Kaharuddin lahir di Surabaya 14 Maret 1971, dibesarkan di Makassar, dan sejak kecil bermimpi membangun kapal. Impian itu membawanya melalui perjalanan pendidikan yang tidak biasa: sempat kuliah di Arsitek Perkapalan Universitas Hasanuddin pada 1990, pindah ke Teknik Penerbangan ITB pada 1991, lalu mendapat beasiswa Program Habibie (STAID-2) untuk melanjutkan studi ke Jepang. Di Nagasaki Institute of Applied Science, ia meraih gelar sarjana Arsitektur Perkapalan, kemudian melanjutkan S-2 dan S-3 di Hiroshima University dengan spesialisasi yang langka pada masa itu: kombinasi desain kapal dengan artificial intelligence (AI). Disertasi doktoralnya yang berjudul “Hull Optimization of Tanker and Bulk Carrier with Combined Method of Neural Network and Genetic Algorithm” bahkan dipatenkan dan diadopsi oleh industri perkapalan Jepang—fenomenal untuk negara yang dikenal sangat tertutup dalam hal desain dan rancang bangun.
Prestasinya di Jepang bukan main: meraih penghargaan “The Best Naval Architect Student in Japan”, bekerja di Shinkurushima Dockyard dan Mitsubishi Heavy Industries, serta merancang 350 kapal berbagai jenis mulai dari kapal tanker minyak, kapal tanker kimia (chemical tanker), kapal tanker LPG, hingga kapal kontainer (container vessel). Rata-rata 70 proyek per tahun—produktivitas yang mencengangkan untuk seorang desainer kapal. Dengan rekam jejak seperti itu, Kaharuddin bisa saja menjadi direktur di perusahaan galangan Jepang, hidup nyaman dengan yen yang mengalir. Namun pada 2005, ia memutuskan pulang dan mendirikan PT Terafulk Megantara Design—perusahaan swasta pertama di Indonesia yang bergerak di bidang desain kapal.
Dari Desainer Kapal ke Penyelamat BUMN
PT Terafulk Megantara Design yang didirikan Kaharuddin pada November 2005 bukanlah perusahaan kecil-kecilan. Nama “Terafulk” sendiri berasal dari inspirasi Surah Hud dalam Al-Quran—TERA berarti triliun, FULK berarti kapal atau bahtera, MEGANTARA berarti wilayah luas tanpa batas. Visinya ambisius: membangun satu triliun kapal untuk kesejahteraan. Pada 21 Desember 2010, perusahaannya meluncurkan Tunas Terafulk I di Bangkalan, Madura—kapal pertama di Indonesia untuk kelasnya yang keseluruhan proses pembuatannya, dari desain hingga produksi, dikerjakan oleh bangsa Indonesia. Kapal aluminium sepanjang 30 meter dengan kapasitas 70 penumpang itu menjadi simbol kebangkitan kemandirian industri maritim nasional.
Yang lebih mengejutkan, 97 persen proyek Terafulk dari 2005 hingga 2011 berasal dari klien Jepang—Shin-kurushima Dockyard dan Mitsubishi Heavy Industry. Fenomenal, karena industri Jepang dikenal sangat tertutup dalam hal desain yang merupakan hulu proses industri mereka. Prestasi ini membuatnya dianugerahi BJ Habibie Technology Award (BJHTA) 2011 dalam bidang Teknologi Sistem Transportasi. Kepala Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) saat itu, Marzan Azis Iskandar, menyatakan penghargaan diberikan karena prestasi KD mendirikan PT Terafulk Megantara Design.
Tahun 2014, keluar dari PT Terafulk Megantara Design mendirikan PT Hidrolab Naval Indonesiayang memfokuskan pada pengembangan teknologi masa depan Under Water Vehicle (UWV)yang menjadi cikal bakal dari KSOT saat ini. Dan atas keberhasilannya mengembangkan UWV, di tahun 2015 dianugerahi Bakrie Award bidang Teknologi.
Enam tahun kemudian, pada 21 April 2021, ketika PT PAL Indonesia terjerembab dalam krisis finansial dengan status kolektibilitas 5, Menteri Pertahanan Prabowo Subianto kemudian memanggil dan meminta KD untuk menahkodai PT PAL. Saat itu KD tidak langsung mengiyakan permintaan Menhan Prabowo karena dia melihat kondisi PT PAL yang lebih mudah mati ketimbang diteruskan dan juga didasari oleh rasa kebimbangan KD akan adanya kisah-kisah punggawa BUMN yang malah berurusan dengan APH karena satu dan lain hal. Setelah melewati pertimbangan matang dan atas dasar rasa hormatnya kepada Menhan Prabowo, barulah KD yakin bahwa ini saatnya beliau berkiprah BUMN yang bidangnya sangat dia kuasai. Menhan Prabowo Subianto bukan memilih manajer keuangan atau konsultan manajemen, melainkan seorang pakar teknis yang memahami industri perkapalan dari hulu ke hilir—dari menggambar blue print kapal hingga memahami dinamika pasar global.
Technical Competence vs. Pure Managerial Skills
Di sinilah pembelajaran paling krusial tentang kriteria seleksi direktur utama untuk BUMN teknologi dan manufaktur kompleks. Bayangkan jika PT PAL dipimpin oleh manajer profesional yang cemerlang dalam financial engineering, tetapi tidak bisa membedakan kapal selam dan kapal perang, tidak paham proses optimasi desain kapal, tidak mengerti teknologi Industri Maritim 4.0. Ia mungkin bisa merapikan neraca keuangan dalam presentasi PowerPoint yang elegan, tetapi akan gagal memahami akar masalah operasional yang menyebabkan keterlambatan pengiriman kapal dan inefisiensi produksi.
Kaharuddin mewakili jenis pemimpin yang berbeda: pakar teknis yang kemudian mengembangkan kompetensi bisnis, bukan sebaliknya. Ia memahami setiap detail teknis pembangunan kapal karena ia sendiri telah merancang ratusan kapal. Ia mengerti bagaimana AI dan neural network bisa digunakan untuk optimasi desain kapal karena disertasinya tentang itu. Ia tahu seluk-beluk industri perkapalan global karena ia bekerja di galangan-galangan terbesar dunia. Ketika ia memimpin transformasi PT PAL dengan memperkenalkan teknologi digital dan strategi manajemen galangan kapal modern seperti penerapan Industri Maritim 4.0, ia tidak sekadar mengadopsi jargon manajemen—ia benar-benar memahami implementasinya.
Inilah paradoks kepemimpinan BUMN Indonesia: kita sering terpesona pada pure managerial skills—kemampuan menyusun strategi, memimpin rapat, menegosiasikan kontrak—hingga melupakan bahwa di industri teknologi tinggi, pemahaman teknis adalah fondasi kredibilitas. Anak buah tidak akan menghormati pemimpin yang tidak paham produk yang mereka buat. Klien tidak akan percaya pada perusahaan yang direktur utamanya tidak bisa menjelaskan keunggulan teknis produknya. Kompetitor tidak akan gentar pada pemimpin yang hanya mengandalkan presentasi tanpa substansi teknis.
Integritas: Nilai yang Tidak Bisa Dikompromikan
Namun kompetensi teknis dan rekam jejak bisnis saja tidak cukup. Ada dimensi ketiga yang sama pentingnya: integritas. KD meninggalkan karier cemerlang di Jepang bukan karena gagal di sana, melainkan karena rasa nasionalisme dan keinginan membangun industri maritim Indonesia. Ia mendirikan Terafulk bukan untuk mengeruk keuntungan pribadi maksimal, melainkan untuk membuktikan bahwa anak bangsa bisa merancang dan membangun kapal berkualitas internasional. Ketika ditunjuk memimpin PT PAL, ia menghadapi tantangan yang jauh lebih berat daripada memimpin perusahaan sendiri—menyelamatkan BUMN yang sudah 20 tahun bermasalah.
Integritas ini tercermin dalam keputusan-keputusannya: pulang ke Indonesia dengan modal gaji selama di Jepang untuk membangun perusahaan dari nol, merekrut orang-orang muda Indonesia dan melatih mereka menjadi desainer kapal berkualitas internasional, dan menerima tantangan memimpin PT PAL di saat krisis terparah. Bagi sebagian orang, keputusan-keputusan ini terlihat irasional secara ekonomi. Namun bagi Kaharuddin, ada yang lebih berharga dari akumulasi kekayaan pribadi: kontribusi nyata bagi kemandirian industri strategis bangsa.
Inilah yang membedakan pemimpin transformatif dari sekadar manajer profesional: kesediaan mengambil risiko besar demi tujuan yang lebih besar dari diri sendiri. Di bawah kepemimpinan KD, PT PAL berhasil keluar dari masalah keuangan yang telah membelitnya selama 20 tahun, memproduksi berbagai kapal perang level tinggi, dan mendapatkan kepercayaan dari dalam dan luar negeri. Pada Oktober 2024, prestasinya diakui dengan penunjukan sebagai Wakil Kepala Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara (Danantara) dalam Kabinet Merah Putih.
Pembelajaran untuk Seleksi Pemimpin BUMN
Kasus KD memberikan tiga pembelajaran krusial untuk kriteria seleksi direktur utama BUMN, khususnya perusahaan teknologi dan manufaktur kompleks.
Pertama, kompetensi teknis (technical competence) bukan pelengkap tetapi prasyarat—pemimpin harus memahami produk, proses produksi, dan teknologi yang digunakan, bukan sekadar mengandalkan laporan staf.
Kedua, rekam jejak bisnis harus dibuktikan dengan pencapaian (achievement) konkret, bukan sekadar jabatan di perusahaan besar—Kaharuddin membuktikannya dengan mendirikan Terafulk yang sukses menembus pasar Jepang.
Ketiga, integritas diuji bukan dari kata-kata tetapi dari keputusan-keputusan sulit yang diambil sepanjang karier—Kaharuddin meninggalkan kenyamanan di Jepang untuk membangun industri maritim Indonesia.
Keseimbangan antara ketiga elemen ini—kompetensi teknis, rekam jejak bisnis, dan integritas—adalah formula yang langka tetapi krusial untuk turnaround perusahaan strategis. Terlalu sering kita memilih pemimpin BUMN berdasarkan kedekatan politik, senioritas birokrasi, atau sekadar kemampuan presentasi yang meyakinkan. Hasilnya: BUMN yang berganti direktur seperti berganti baju, tetapi permasalahan strukturalnya tidak pernah terselesaikan.
KD membuktikan bahwa ketika kriteria seleksi tepat—ketika kita berani memilih pakar teknis yang memiliki rekam jejak bisnis solid dan integritas teruji—turnaround bukan sekadar mimpi. PT PAL yang hampir bangkrut kini kembali memproduksi kapal perang berteknologi tinggi dan dipercaya klien internasional. Bukan karena keajaiban, melainkan karena pemimpin yang memahami setiap mur dan baut kapal yang diproduksinya, yang pernah merancang ratusan kapal, dan yang memiliki komitmen tulus untuk kemandirian industri maritim Indonesia.
Pertanyaannya sekarang: berapa banyak KD lainnya yang tersebar di berbagai industri strategis Indonesia, tetapi tidak pernah mendapat kesempatan memimpin BUMN karena kriteria seleksi kita masih terjebak pada paradigma lama? Dan berapa banyak BUMN yang masih tenggelam dalam krisis karena dipimpin oleh manajer yang pandai bicara tetapi tidak memahami substansi bisnis yang dipimpinnya? Ketika galangan kapal membutuhkan nahkoda yang paham membaca peta laut dan menghadapi badai, kita tidak bisa mengirimkan orang yang hanya pandai membaca laporan keuangan di ruang ber-AC.
Leave a Reply